首页 > 聚焦 > > 正文

德鲁克：企业如何管理多元化？

2023-03-01 02:57:25 来源：求存时代

德鲁克说：有时，即使基础很健全的多元化战略也很难避免不匹配。毕竟，市场或技术方面的延伸最终能否匹配起来，是很难预计的。而且，必然会存在局部匹配的情况。

(相关资料图)

局部匹配主要是指下列两种情况：

第一，多元化本身是成功的，却超出了企业的管理能力。

第二，只有在企业从事了某些自己没有能力从事或不应该从事的工作以后，多元化才能取得成功。

因此，企业必须清楚在各种情况下时应该采取什么行动。在管理多元化的过程中，德鲁克给企业的高层管理者四种工具。

有两种是实行多元化的工具：一种是从头做起，另一种是企业收购。

第三种工具是矫正不健全的多元化，即剥离不匹配或局部匹配的项目。

第四种工具既是实行多元化，又是剥离不健全的多元化项目的工具，即创建合资企业。

接下来我们详细看一下这四种工具：

第一，面向收购的从头做起。

一家企业由于规模不当需要进行组织调整，这或许会导致企业某些方面从头做起。而企业规模不当要调整的时候，往往是企业出现了严重的生存危机的时候才会被发现或重视的。

因此，此时企业从头做起，常常会经历进退维谷的阶段。企业收购常常是使从头做起的企业变得富有效率的最佳途径。

但是，这首先要求企业具有两种能力：拥有从头做起和收购的能力、制定和实施经营战略的能力。

第二，剥离不匹配的项目。

与本企业不匹配、本身也不成功的项目，应该尽快地予以放弃，否则，它就会成为吸收和浪费企业各种资源的无底洞，成为企业的负担。

不管是从头做起还是收购的多元化战略，企业都需要一项有系统、有目的地放弃不匹配项目的政策。这还包括那些本身很成功，但是与企业不匹配或局部匹配的项目。也不应该放任自由，而应予以剥离，划归本企业管理系统之外。

为什么要这样做呢？

企业的利益、愿景和关注焦点都集中在自己的业务上，但是与企业不匹配或者局部匹配的业务虽然很成本，却无法获得足够的关注，这项业务就不可能充分发挥最大的潜力。这样的业务需要拥有自己的利益、愿景和关注焦点，因此需要独立。

德鲁克说：对大多数与本企业不匹配的成功项目或局部匹配的项目来说，一开始就在管理与财务方面与母公司相分离，是非常明智的。就像是已经长大了的孩子，他们需要自行成家。

剥离实际上是一个市场营销问题：关键在于这家企业对谁更有价值以及在什么条件下才具有价值。

虽然剥离需要把这些业务销售出去，是一笔财务交易，但最重要的一点是：找到一个可能的买主，并使与卖主不匹配的项目完全适合这一买主，能够为它提供最好的机会或解决最困难的问题。当然，这位买主也是出价最高的买主。

第三，合资企业。

合资企业是使不匹配的项目变为匹配项目的最灵活的工具。但同时，它也是实行多元化的所有工具中要求最高、最困难的一种工具。存在着几种不同的合资企业，每一种都有不同的目的、不同的特点：

1、把两个不同的独立企业的优点结合在一起而组建一家共同拥有的新企业。

每家母公司都贡献自己所擅长的，由此而形成的整体，实际上不同于各个组成部分的总和。且也会把自己的精力转移到一个高度竞争的行业里，而不是专注于经营自己的业务。

2、试图把几个本身无法生存的不匹配项目组成一个能够生存的整体。

它试图实现一次量的飞跃，由规模不恰当转变为规模恰当，由无法生存转变为能够生存。在这种合资企业中，所有的合伙者都做出相同的贡献，但各自的贡献比例是不同的。不过，新建的整体，应该大于各个部分的总和。

3、为了获得双重国籍的身份。

这种合资企业主要是用来调和政治或文化方面的矛盾。比如，日本在经济快速发展阶段，为了缓和世界经济现实之间的冲突以及以民族国家为基础的政治制度之间的矛盾，通过合资企业获得双重国籍的身份。这是调节经济力量和政治力量之间的紧张关系，并使之富有效率的一种方式。因此，合资企业在多国公司和小国，特别是发展中国家的相互关系中，是极其重要的。

总之，企业在走向多元化发展的路上，就需要对多元化进行管理，而其中常见的问题就是不匹配或者局部不匹配的问题，通过使用以上四种管理工具，可以帮助企业多元化更顺利的进行。

标签：合资企业从头做起双重国籍